Patterns of Clarity, Unity, and Agility
Thông thường, các tổ chức thường chỉ tập trung vào một hoặc hai yếu tố con người, và vì thế dễ gặp phải một số “chướng ngại” điển hình. Trong thực tế, thường thấy bốn kiểu hành vi tổ chức phổ biến, mỗi kiểu được đặc trưng bởi mức độ khác nhau về sự rõ ràng, thống nhất, và linh hoạt.
“Không phải việc của tôi”
(rõ ràng cao, thống nhất thấp, linh hoạt trung bình).
Trong kiểu tổ chức này, mọi người hiểu rõ chiến lược là gì nhưng lại không rõ ràng về cách thực hiện nó. Chiến lược bị chia nhỏ và mỗi phòng ban hoặc bộ phận lại hiểu theo cách riêng của mình.
Mọi người chỉ làm những gì có lợi cho “vùng lãnh thổ” của mình, dẫn đến việc hình thành các “ốc đảo” (silos), nơi các đơn vị kinh doanh chống lại nhau thay vì hợp tác.
Thông tin thường bị giữ lại trong từng phòng ban thay vì được chia sẻ, và trong một số trường hợp, thông tin trở thành công cụ quyền lực. Niềm tin dần mất đi, ngay cả khi mọi người nghĩ rằng họ đang làm đúng.
Áp lực về hiệu suất ngắn hạn quá lớn khiến ít có sự thử nghiệm hay nhìn nhận lại. Mọi người đổ lỗi cho nhau và mẫu hành vi này có thể dẫn đến hậu quả nghiêm trọng.
Làm hài lòng tất cả
(rõ ràng thấp, thống nhất thấp, linh hoạt từ trung bình đến cao).
Tổ chức này có một chiến lược thoạt đầu nghe rất hoành tráng. Chỉ có một vấn đề là không ai thực sự hành động để thực hiện nó. Họ nhảy vào mọi “cơ hội nóng” mà họ nhìn thấy nhưng lại không bao giờ thực sự biến bất kì cơ hội nào thành sản phẩm hoặc dịch vụ sinh lợi nhuận.
Họ hứa với khách hàng rằng sản phẩm của mình sẽ nhanh, tốt và rẻ, trong khi thực tế chỉ làm được một hoặc hai điều đó — vì họ quá coi trọng sự hài lòng của khách hàng.
Mọi người vui vẻ cho đến khi đến lúc phải giao hàng — và mọi chuyện bắt đầu rối tung. Khi đó, mọi người phải cùng nhảy vào để sửa sai: họ ưu tiên xử lý nhanh đơn hàng, làm rối loạn các đơn hàng khác, rồi mọi việc đều trở nên khẩn cấp … cho đến khi công ty phá sản, tất cả chỉ vì “muốn làm hài lòng khách hàng”.
Ảo tưởng thành công
(rõ ràng thấp, thống nhất trung bình đến cao, linh hoạt thấp)
Trong kiểu tổ chức này, mọi người chỉ chú trọng vào kết quả ngắn hạn, mà bỏ qua những hành vi và giá trị lcốt lõi cần thiết để doanh nghiệp phát triển bền vững.
Áp lực về hiệu quả ngắn hạn khiến họ không có thời gian để thử nghiệm hay nhìn lại, cũng không quan tâm đến định hướng rõ ràng. Mọi người có thể rất thân thiện, hòa đồng, nhưng lại thiếu tinh thần chịu trách nhiệm trong việc tìm ra và khắc phục các vấn đề mang tính hệ thống, dài hạn.
Kết quả là hiệu suất của tổ chức lên xuống thất thường, có lúc rơi xuống “vực sâu” đến mức khó phục hồi.
Ngủ quên trên chiến thắng
(rõ ràng cao, thống nhất cao, linh hoạt thấp).
Có bao nhiêu công ty mà bạn có thể kể tên đã từng thành công trong nhiều năm, rồi sau đó rời khỏi “cuộc chơi” — hoặc dần biến mất, hoặc chỉ xuất hiện trở lại sau những lần tái cấu trúc đầy tổn thất? Hãy nghĩ đến IBM với máy tính cá nhân, ngành công nghiệp âm nhạc, báo chí, và truyền hình mạng.
Nhìn chung, các tổ chức này có chiến lược rất rõ ràng và đã thực hiện nó rất tốt. Tuy nhiên, điều từng giúp họ thành công lại trở thành nguyên nhân khiến họ thất bại. Họ quá tập trung vào những gì từng hiệu quả, nên khi mọi thứ bắt đầu đi xuống, họ chỉ biết cố gắng làm nhiều hơn, điều này chỉ khiến tình hình tệ hơn. Họ khó có thể nhìn ra bên ngoài và nhận ra rằng môi trường kinh doanh đã thay đổi. Bạn thường thấy điều này xảy ra với những đối thủ mới linh hoạt. Một “ông lớn” nhận thấy có người chơi mới gia nhập thị trường ở phân khúc thấp, liền hạ giá để cạnh tranh. Nhưng chẳng bao lâu sau, đối thủ mới đó dần tiến lên các phân khúc cao hơn, vừa học hỏi vừa trưởng thành — và cuối cùng chính họ lại trở thành “ông lớn” trên thị trường.
Giống như câu chuyện dân gian về những con ếch bị luộc — khi nước được đun nóng từ từ, chúng không nhận ra nguy hiểm nên không nhảy ra và cuối cùng chết trong nồi — kiểu tổ chức này cũng vậy: họ không nhận ra rằng đã đến lúc phải “nhảy” sang một hướng đi mới.
Nguồn: Forum Corporation
