Trong đàm phán, lý tưởng nhất là có BATNA (Phương án thay thế tốt nhất). Tuy nhiên, nhiều thương vụ thực tế dường như không có lựa chọn nào khác ngoài việc đạt được thỏa thuận với một đối tác cụ thể. Kinh nghiệm tư vấn cho thấy các nhà đàm phán thường không bị hạn chế như họ tưởng nếu mở rộng cách tư duy về các phương án “từ bỏ” và động lực quyền lực. Ngay cả khi không có Kế hoạch B hoàn hảo, vẫn có những giải pháp sáng tạo, hành động đơn phương hoặc phương án thay thế một phần giúp thay đổi cán cân quyền lực.
1. Sức Mạnh Của Các Phương Án Thay Thế Một Phần
Các nhà đàm phán thường mắc sai lầm khi chỉ tìm kiếm một giải pháp thay thế hoàn chỉnh cho toàn bộ vấn đề. Khi không tìm thấy, họ rơi vào thế bị động. Tuy nhiên, những lựa chọn dù chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu vẫn có thể tạo ra đòn bẩy đáng kể bằng cách giảm bớt sự phụ thuộc tuyệt đối vào đối phương.
Ví dụ: Một công ty công nghệ bị nhà cung cấp linh kiện duy nhất ép giá đã tìm đến hai đối tác nhỏ hơn. Dù hai đơn vị này chỉ đáp ứng được 30% sản lượng, nhưng việc sử dụng họ đã giúp khách hàng giảm sự lệ thuộc. Công ty đưa ra lựa chọn cho nhà cung cấp chính: cam kết tăng sản lượng nếu giá tốt hơn, hoặc cắt giảm đơn hàng nếu họ giữ nguyên yêu cầu giá cao. Cuối cùng, nhà cung cấp chính đã phải chấp nhận mức giá mới.
2. Đừng Đàm Phán Dựa Trên Sự Sợ Hãi
Khi cảm thấy không có lựa chọn, nhà đàm phán thường chỉ tập trung vào điểm yếu của mình mà quên phân tích các phương án của đối phương. Thực tế, sự phụ thuộc thường mang tính cân bằng: nếu bạn cần sản phẩm của họ, họ cũng cần doanh thu từ bạn. Chi phí chuyển đổi cao đối với khách hàng thường cũng đồng nghĩa với tổn thất lớn đối với nhà cung cấp nếu mất đi khách hàng đó.
Ví dụ: Một công ty toàn cầu phụ thuộc vào nhà cung cấp duy nhất cho vật liệu phủ bề mặt. Dù thương vụ chỉ chiếm 10% doanh thu của nhà cung cấp, nhưng đây là dòng sản phẩm có lợi nhuận cao nhất và nhà cung cấp sẽ tốn chi phí rất lớn để tái thiết lập dây chuyền sản xuất cho khách hàng khác. Nhận ra điều này giúp khách hàng hiểu rằng đối phương cũng có lý do kinh tế để phải nhượng bộ.
3. Phương Án Tạm Thời Và Sự Đồng Thuận Ngầm
Khi bế tắc trong việc tìm Kế hoạch B dài hạn, nhà đàm phán nên xem xét những gì có thể làm đơn phương mà không cần sự đồng ý của đối phương. Có một lựa chọn thứ ba thay vì “đồng ý” hay “từ bỏ”, đó là từ chối đồng ý ngay lúc này. Ngoài ra, cần phân biệt giữa đồng thuận chủ động (ký kết) và đồng thuận ngầm (hành động dựa trên sự im lặng của đối phương).
Ví dụ: Một công ty vi xử lý phát hiện nhà cung cấp tính giá không đồng nhất nên đã đơn phương thanh toán hóa đơn theo mức giá thấp nhất. Do quán tính vận hành và không muốn xung đột leo thang, nhà cung cấp vẫn tiếp tục giao hàng. Một năm sau, khi thị trường hạ nhiệt và vị thế thuận lợi hơn, công ty mới tiến hành đàm phán hợp đồng chính thức với mức giá thấp thống nhất.
4. Tập Trung Vào Con Người Và Quy Trình
Khi không có Kế hoạch B về thỏa thuận, hãy tìm kiếm các phương án thay thế về quy trình. Điều này đòi hỏi việc phân biệt giữa tổ chức đối tác và những cá nhân cụ thể mà bạn đang làm việc cùng (phân biệt giữa chủ sở hữu và đại diện). Mỗi cá nhân đều có những động cơ riêng như chỉ tiêu doanh số cá nhân hoặc áp lực từ cấp trên.
Ví dụ: Một nhà phân phối tỏ ra cứng rắn vì cho rằng khách hàng quá nhỏ bé so với quy mô của họ. Tuy nhiên, khách hàng phát hiện thương vụ này chiếm tỷ trọng lớn trong chỉ tiêu doanh số cá nhân của người đàm phán phía đối tác. Bằng cách khai thác động cơ này và nhờ sự tác động gián tiếp từ một đối tác chiến lược có tầm ảnh hưởng lớn với nhà phân phối, khách hàng đã buộc đối phương phải nhượng bộ.
5. Chuyển Đổi Từ Đe Dọa Sang Cảnh Báo
Truyền đạt phương án thay thế là một nghệ thuật tinh tế. Lời đe dọa (Threats) mang tính cưỡng ép, dễ gây đối đầu. Ngược lại, lời cảnh báo (Warnings) tập trung vào việc tự bảo vệ và nêu rõ các hậu quả khách quan không mong muốn cho cả hai bên. Cách tiếp cận này giúp đối phương bớt phòng thủ và chuyển hướng sang việc cùng nhau giải quyết vấn đề.
Ví dụ: Trong vụ gia hạn bản quyền dữ liệu 100 triệu USD, thay vì đe dọa cắt đứt, khách hàng đã trình bày phân tích về những thiệt hại khổng lồ cho cả hai bên nếu không đạt được thỏa thuận. Việc công khai thảo luận về các rủi ro chung đã giúp hai bên refocus vào các lựa chọn để cùng phát triển thị trường và đạt được thỏa thuận mới.
6. Sử Dụng Yếu Tố Công Bằng
Khi các lập luận về quyền lực bế tắc, sự công bằng là một động lực mạnh mẽ. Con người thường sẵn sàng từ bỏ lợi ích nếu cảm thấy bị đối xử bất công. Thay vì tranh cãi về vị thế, hãy yêu cầu đối phương giải trình lý do đằng sau các yêu cầu của họ. Khi không thể đưa ra lý lẽ công bằng để biện minh, đối phương thường có xu hướng nhượng bộ.
Ví dụ: Một tập đoàn tiện ích đối mặt với yêu cầu thanh toán trước vô lý đã không bác bỏ ngay mà yêu cầu đơn vị xây dựng giải trình về tính hợp lý của đòi hỏi đó. Kết quả là phía đối tác không thể biện minh cho vị thế của mình và đã đồng ý nhượng bộ để chuyển sang thảo luận về mức phí phù hợp hơn.
Kết luận:
Những nhà đàm phán giỏi nhất không chỉ nhìn vào các lựa chọn thay thế hiển nhiên mà biết cách tạo ra đòn bẩy từ phương án một phần, thấu hiểu con người, làm chủ quy trình và kiên trì với nguyên tắc công bằng.
Nguồn: Harvard Business Review
