Hầu hết các đội ngũ lãnh đạo đều rất xuất sắc trong việc lập chiến lược. Tuy nhiên, theo các khảo sát từ McKinsey và BCG, chỉ khoảng 30% các cuộc chuyển đổi tổ chức thành công và đạt được giá trị kỳ vọng. Theo tác giả Steven Morris, nguyên nhân thất bại hiếm khi nằm ở quyết định ban đầu, mà xuất phát từ việc tổ chức bỏ qua việc xây dựng ba điều kiện cốt lõi để thực thi.
Tác giả gọi đây là Bộ Ba Sẵn Sàng (The Readiness Triad) — ba chiều kích mà các nhà lãnh đạo cần phải đánh giá và củng cố trước khi bắt tay vào bất kỳ sáng kiến lớn nào:
1. Sự thèm muốn (Appetite): Năng lượng đằng sự quyết định
Sự đồng thuận dễ dàng đạt được trong phòng họp, nhưng “sự thèm muốn” chỉ thực sự lộ diện khi công việc va phải ma sát và trở nên bất cập.
Bản chất: Đó là mức độ con người hoàn toàn cam kết với kết quả, xem trách nhiệm như một sứ mệnh của chính mình chứ không phải nghĩa vụ áp đặt. Dựa trên Lý thuyết tự quyết (Self-determination theory) của Edward Deci và Richard Ryan, chỉ có quyền sở hữu (ownership) mới tạo ra nỗ lực vượt qua khó khăn, thay vì sự tuân thủ đơn thuần.
Cách xây dựng:
- Quyền đồng tác giả (Authorship): Lắng nghe và để đội ngũ góp sức “nhào nặn” chiến lược từ khi nó hình thành.
- Ý nghĩa (Meaning): Giúp nhân sự kết nối trực tiếp giữa công việc với những giá trị cá nhân mà họ theo đuổi.
2. Năng lực chịu tải (Capacity): Sức bền của hệ thống
Sự thèm muốn cho bạn biết liệu mọi người có muốn gánh việc hay không. Năng lực chịu tải cho bạn biết liệu hệ thống xung quanh họ — tổ chức, đội ngũ, hay cá nhân — có thể gánh nổi hay không.
Bản chất: Đó là mức độ mà một hệ thống có thể hấp thụ khối lượng công việc trước khi bắt đầu rạn nứt. Nó bao gồm sự tập trung tinh thần và sức bền thể chất mà công việc đòi hỏi. Nhà thần kinh học Bruce McEwen đã chỉ ra, căng thẳng kéo dài sẽ vắt kiệt thể chất con người.
Cách xây dựng: Thay vì chỉ hỏi “Liệu chúng ta có nhét thêm việc này vào được không?”, các nhà lãnh đạo tạo ra năng lực chịu tải bằng cách hoãn một sáng kiến khác, làm rõ ai là người chịu trách nhiệm ra quyết định, dồn nguồn lực vào việc quan trọng, và bảo vệ thời gian để tư duy không bị gián đoạn.
3. Bộ kỹ năng (Skillset): Năng lực đúng với yêu cầu công việc
Ngay cả khi có đủ sự thèm muốn và năng lực chịu tải, câu hỏi lớn vẫn là: liệu những người chịu trách nhiệm thực thi có sở hữu các kỹ năng mà công việc thực tế đòi hỏi hay không?
Bản chất: Khoảng trống kỹ năng không phải là lỗi cá nhân, mà là một thực tế mang tính cấu trúc. Theo mô hình lãnh đạo tình huống của Paul Hersey và Ken Blanchard, năng lực không phải là một đặc điểm cố định hay chung chung, mà nó mang tính đặc thù tùy theo từng nhiệm vụ cụ thể (task-specific). Một người có thể rất giỏi ở lĩnh vực này nhưng lại lúng túng như người mới ở lĩnh vực khác.
Cách xây dựng: Thay vì đánh giá chung chung, hãy xác định rõ khoảng cách giữa yêu cầu thực tế của công việc và năng lực hiện có của nhân sự. Sau đó, thu hẹp khoảng cách đó thông qua việc huấn luyện (coaching), ghép cặp người có kinh nghiệm, hoặc giao các nhiệm vụ thử thách (stretch assignments) để mở rộng trách nhiệm từng bước một.
Lời kết
Theo tác giả, trước khi triển khai bất kỳ sáng kiến lớn nào, các nhà lãnh đạo cần dừng lại để tự hỏi xem đội ngũ đã thực sự có sự thèm muốn, năng lực chịu tải và bộ kỹ năng tương ứng hay chưa. Tất cả các điều kiện này phải được đặt đúng chỗ thì chiến lược mới có thể đi từ phòng họp đến hiện thực thành công.
Nguồn: Harvard Business Review
