Khi khủng hoảng nhân tài đang ảnh hưởng mạnh đến các doanh nghiệp trong tất cả các ngành, thì đội ngũ bán hàng không đơn độc trong thách thức thu hút và giữ chân các nhân tài hàng đầu. Xây dựng chiến kế hoạch lương thưởng bán hàng hiệu quả là yếu tố quan trọng có thể tạo ra sự khác biệt lớn trong việc giữ chân người giỏi hay tiêu hao nhân tài ở mức độ cao trong chiến lược gắn kết nhân viên.
Lương thưởng cho nhân viên bán hàng là gì?
Lương thưởng cho nhân viên bán hàng là khoản tiền mà nhân viên bán hàng nhận được cho công việc của họ. Khoản này thường bao gồm lương cơ bản, hoa hồng và tiền thưởng. Lương thưởng là một yếu tố quan trọng trong việc thúc đẩy nhân viên bán hàng. Đó là lý do tại sao việc xây dựng kế hoạch lương thưởng bán hàng phù hợp với mong đợi của nhân viên và mục tiêu của công ty là vô cùng quan trọng. Nếu bạn muốn giữ chân những nhân viên bán hàng giỏi của mình, hãy đảm bảo bạn hỏi năm câu hỏi sau để giúp bạn xây dựng một kế hoạch lương thưởng bán hàng hiệu quả.
Q1. Kế hoạch lương thưởng bán hàng cần khuyến khích những hành vi nào?
Để xây dựng một kế hoạch lương thưởng bán hàng có chiến lược, trước tiên bạn cần hỏi: tổ chức đang cố gắng đạt được điều gì? Một kế hoạch lương thưởng khuyến khích nhân viên bán hàng thực hiện một số hành vi nhất định, như: bán nhiều sản phẩm hơn, giữ chân khách hàng hiện tại hoặc thu hút khách hàng mới. Những kết quả hành vi này nên phù hợp với mục tiêu của tổ chức bạn.
Khi bạn biết các ưu tiên trong chiến lược bán hàng của mình, bạn có thể tạo ra một chính sách lương thưởng phù hợp. Đây là một công cụ hiệu quả hướng dẫn cấu trúc kế hoạch lương thưởng và giúp xây dựng nền tảng làm cơ sở cho các quyết định thiết kế lương thưởng. Trước khi xây dựng chiến lược lương thưởng, việc khảo sát các bên liên quan và đưa ra chính sách lương thưởng nhằm định hướng quan điểm tổng thể của công ty sẽ giúp bạn giảm thiểu việc đưa ra quyết định theo cảm tính có thể gây khó khăn cho việc xây dựng chiến lược.
Các chính sách lương thưởng điển hình có nhiều phần bao gồm: chính sách quyền sở hữu/ quản lý, liên kết mục tiêu kinh doanh, định vị mức lương, các chính sách nổi bật, hướng dẫn trả lương theo hiệu suất và cũng như các quy tắc về quản lý thời gian.
Q2. Mục tiêu của mỗi vai trò công việc là gì?
Hiểu được mục tiêu của một vai trò công việc cụ thể là một trong những yếu tố quan trọng nhất trong quá trình xây dựng chiến lược và cũng thường là một trong những yếu tố bị bỏ qua nhiều nhất. Các công việc bán hàng khác nhau có những mục tiêu và ưu tiên khác nhau cần được phản ánh trong việc xây dựng kế hoạch thúc đẩy.
Khi vai trò nhân viên bán hàng được xác định rõ ràng với các mô tả công việc, kỹ năng và năng lực chi tiết, kế hoạch lương thưởng có thể thúc đẩy đạt được các mục tiêu, hành vi và kết quả tốt hơn mong đợi. Nếu công việc chưa được xác định rõ ràng, bạn có trách nhiệm tạo ra một bản mô tả kỹ lưỡng. Bạn càng hiểu rõ vai trò của từng vị trí công việc, bạn càng biết rõ giá trị mà nó mang lại cho tổ chức của bạn.
Q3. Chế độ lương thưởng có phù hợp với chiến lược gắn kết nhân viên không?
Lương thưởng chỉ là một yếu tố trong mối quan hệ tổng thể giữa nhân viên bán hàng và công ty. Những yếu tố quan trọng khác như phúc lợi, lộ trình thăng tiến hoặc nội dung công việc cũng có thể là công cụ gắn kết nhân viên với tổ chức hiệu quả hơn. Ngoài ra, không phải tất cả tổ chức bán hàng đều muốn lương thưởng đóng vai trò quyết định trong việc ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên. Do đó, các khoản lương thưởng có thể không cần phải nổi bật. Trước khi xây dựng kế hoạch lương thưởng, bạn nên hiểu vai trò của lương thưởng bán hàng trong chiến lược gắn kết nhân viên để xác định được mức độ phụ thuộc giữa các hành động hàng ngày của nhân viên bán hàng đối với lương thưởng.
Q4. Mức lương thưởng phù hợp là bao nhiêu?
Mô hình trả lương theo hiệu suất tạo ra các kế hoạch lương thuởng bán hàng tích cực. Điều quan trọng là phải hiểu yếu tố nào quyết định mức độ nổi bật của đại diện bán hàng và tỷ lệ giữa lương cố định và lương thay đổi như thế nào. Thị phần, các mô hình mua hàng, hoạt động bán hàng với không bán hàng và kiểm soát việc bán hàng là những điểm chính cần được xem xét. Khi nhân viên bán hàng có vai trò ít ảnh hưởng hơn, sự kết hợp thường được coi trọng hơn đối với mức lương cơ bản, chẳng hạn như mức cơ bản/thúc đẩy là 70/30. Ngược lại, khi một công việc đòi hỏi trình độ kỹ năng và động lực cao, đồng thời việc bán hàng đòi hỏi nhiều nỗ lực hơn hoặc sự cạnh tranh rất gay gắt thì công việc của người bán sẽ khó khăn hơn. Để giúp duy trì động lực và sự gắn kết của những người có thành tích cao, cần phải trả lương dựa trên hiệu suất nhiều hơn – tỷ lệ kết hợp cần thiết thường là 50/50.
Không phải tất cả các tổ chức đều có thể hoặc cần phải trả theo mức lương mặt bằng của thị trường. Có nhiều yếu tố dựa trên hoạt động kinh doanh có thể ảnh hưởng đến quyết định đặt ra mức thù lao so với các tiêu chuẩn bên ngoài. Việc áp dụng logic các hệ số lương này sẽ giúp tạo ra mức lương công ty mong muốn chi trả phản ánh chính xác hơn nhu cầu của công ty và điều kiện thị trường, thay vì chỉ đơn giản là mức lương của đối thủ cạnh tranh.
Q5. Tiêu chuẩn hiệu suất của bạn là gì?
Khi xem xét cách đo lường kế hoạch lương thưởng bán hàng hiệu quả, bạn nên xác định các tiêu chí cụ thể. Thông thường có bốn loại thước đo mà các chuyên gia xem xét:
1. Các thước đo tài chính/ sản lượng: thường là thước đo cốt lõi, được coi trọng nhất trong kế hoạch thúc đẩy. Họ tập trung vào doanh số, lợi nhuận gộp hoặc khối lượng sản phẩm bán ra.
2. Các thước đo chiến lược: cũng là một trong những thước đo cốt lõi, nhưng nhìn chung là thứ yếu so với các thước đo về tài chính/ sản lượng. Thước đo này giải quyết hầu hết mọi vấn đề thúc đẩy nhu cầu chiến lược cụ thể, như cơ cấu khách hàng hoặc cơ cấu sản phẩm.
3. Các thước đo hoạt động: tập trung vào các hoạt động, sự kiện hoặc cột mốc quan trọng của người bán hàng, như: các sự kiện của khách hàng, khách hàng tiềm năng đủ điều kiện, các cuộc trò chuyện hoặc các cuộc hẹn gặp khách hàng. Bạn có thể sử dụng các thước đo này khi tổ chức đang cố gắng đạt được các mốc quan trọng, có chu kỳ bán hàng dài hoặc khi các tiêu chí khác khó đo lường.
4. Các thước đo đánh giá chủ quan: ít định lượng hơn và định tính hơn, khiến chúng khó đo lường hơn. Chúng có thể bao gồm các mục tiêu nghề nghiệp hoặc hành vi tùy ý mà người quản lý của đại diện sẽ ghi lại hoặc quan sát. Thông thường, các biện pháp này nên được sử dụng một cách hợp lý và ít trọng lượng hơn.
Nguồn: Korn Ferry
