Cách chúng ta hành động phụ thuộc vào cách chúng ta hiểu tình huống. Thường thì ta nghĩ rằng cách hiểu của mình là hiển nhiên, như thể tình huống tự nó đã nói lên điều đó. Nhưng thật ra, mỗi người có thể hiểu rất khác nhau, vì họ chú ý đến những chi tiết khác nhau và diễn giải sự việc theo cách riêng của mình.
Thang Suy Luận (The Ladder of Inference) là một mô hình mô tả các bước mà chúng ta trải qua để hiểu một tình huống và từ đó đưa ra hành động. Mô hình này giúp ta nhìn lại cách mình đang suy nghĩ, đồng thời phối hợp suy nghĩ của mình với suy nghĩ của người khác.
1. Quan sát (Observation):
Là tất cả những dữ liệu có thể quan sát trực tiếp xung quanh chúng ta trong đời sống hàng ngày, bao gồm lời nói, giọng điệu, cử chỉ của người khác; kết quả thống kê từ một khảo sát; báo cáo tài chính; …
Ví dụ: Anh Minh nhìn xuống điện thoại khi bạn đang nói.
2. Chọn lọc dữ liệu (Selecting Data):
Vì chúng ta không thể chú ý đến tất cả dữ liệu quan sát được, nên đôi khi ta sẽ có ý thức lựa chọn xem nên tập trung vào dữ liệu nào và bỏ qua dữ liệu nào. Tuy nhiên, phần lớn việc chọn lọc này lại diễn ra một cách vô thức.
Ví dụ: Bạn chú ý đặc biệt đến việc anh ấy “không nhìn vào mình mà nhìn vào điện thoại.”
3. Gán ý nghĩa (Adding Meaning):
Khi dữ liệu chúng ta chọn liên quan đến tương tác giữa con người — bao gồm ngôn ngữ nói, văn bản, hoặc cử chỉ — thì bước tiếp theo là chúng ta tự diễn đạt lại (trong suy nghĩ) điều mà người kia đang nói hoặc làm. Việc diễn giải này diễn ra song song khi ta lắng nghe, và nó là nền tảng để ta hiểu được ý nghĩa hành động của người khác.
Ví dụ: Bạn nghĩ thầm: “Anh Minh không tập trung nghe mình nói.”
4. Giả định (Making Assumptions):
Bước này tiếp tục quá trình diễn giải bằng cách gán cho hành động vừa rồi một nhãn hoặc đưa nó vào một nhóm tình huống quen thuộc hơn.
Ví dụ: Bạn gọi hành động đó là: “Không hứng thú với bài thuyết trình.”
5. Đưa ra Kết luận (Drawing Conclusions):
Sau khi giả định, ta tiếp tục giải thích tại sao nó lại xảy ra, dựa trên những “lý thuyết nguyên nhân – kết quả” có sẵn trong đầu. Đồng thời, ta có thể đánh giá hành động đó là tích cực hay tiêu cực, dựa trên hệ giá trị của mình.
Ví dụ: Bạn giải thích: “Anh Minh thấy bài trình bày của mình chán nên mới lướt điện thoại.”
Đồng thời, bạn đánh giá: “Đây là một thái độ thiếu tôn trọng.”
6. Hình thành Niềm tin (Forming Beliefs):
Dựa trên cách ta giải thích hoặc đánh giá tình huống, cùng với các lựa chọn hành động sẵn có, ta quyết định bước tiếp theo mình sẽ làm gì.
Ví dụ: Bạn quyết định sẽ cắt ngắn phần trình bày để kết thúc sớm.
7. Hành động (Taking Action):
Các giả định, giá trị và niềm tin của chúng ta ảnh hưởng đến cách ta chọn lọc dữ liệu, diễn giải điều đang xảy ra và quyết định hành động. Những cách diễn giải và quyết định đó lại quay ngược trở lại, củng cố (thường là) chính các giả định, giá trị và niềm tin ban đầu. Chúng ta hành động dựa trên cách mình hiểu, và các hành động ấy lại ảnh hưởng đến dữ liệu mà ta có thể quan sát được. Vì thế, cách ta hiểu và hành động trong thế giới tạo thành một hệ thống tự củng cố, khiến ta khó tiếp cận những cách hiểu khác thay thế.
Sử dụng Thang Suy Luận
Tác động của việc “leo thang” quá nhanh
- Chúng ta thường tin rằng kết luận của mình chắc chắn đúng.
- Mọi người có thể đi đến kết luận khác, nhưng mỗi người đều nghĩ mình đúng nên ít khi giải thích cách suy nghĩ của mình.
- Mọi người dễ cho rằng người khác sai rõ ràng và tự nghĩ ra lý do tại sao họ lại nói “những điều vô lý.”
- Khi tranh luận, mọi người thường chỉ đưa ra kết luận về nhau, nên khó học hỏi và tìm được tiếng nói chung.
Hướng dẫn chung
- Nhớ rằng kết luận của bạn chỉ là suy luận, không phải sự thật tuyệt đối.
- Chấp nhận rằng giả định của bạn có thể có chỗ thiếu sót.
- Đưa ví dụ cụ thể để minh họa dữ liệu bạn dựa vào để kết luận.
- Nhắc lại bằng lời điều bạn hiểu từ người khác để kiểm tra xem mình hiểu đúng chưa.
- Giải thích các bước suy nghĩ đã đưa bạn đến kết luận.
- Hỏi người khác xem họ có cách nhìn khác về dữ liệu không, hoặc họ thấy chỗ nào chưa hợp lý trong lập luận của bạn.
- Nhớ rằng mỗi người có “chiếc thang” riêng, với logic phù hợp với họ.
- Yêu cầu người khác chia sẻ dữ liệu và cách họ hiểu dữ liệu đó.
- Đề nghị họ giải thích các bước suy nghĩ dẫn đến kết luận của họ.
Nguồn: The Systems Thinker
