Rất lâu trước khi có Internet, Walmart đã đảo ngược ngành bán lẻ bằng một tầm nhìn chưa từng có: các siêu trung tâm đáp ứng mọi nhu cầu mua sắm tại duy nhất một địa điểm với mức giá ưu đãi. Sứ mệnh mà công ty muốn hướng tới là tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho mọi người. Khi mua sắm trực tuyến thay đổi cách người tiêu dùng mua sắm, Walmart phải đối mặt với một lựa chọn: Tìm cách bảo vệ hiện trạng hoặc Áp dụng tư duy “play to win – chơi để thắng” và chủ động chuyển đổi hoạt động kinh doanh của mình để phục vụ khách hàng tốt hơn trong thời đại kỹ thuật số. Họ đã chọn cái sau.
Margie Warrell, Đối tác cấp cao của Korn Ferry, một chuyên gia toàn cầu về khả năng lãnh đạo dũng cảm, người làm việc tại Viện Lãnh đạo Doanh nghiệp và là Giám đốc điều hành của Korn Ferry, cho biết: “Không hành động sẽ phải trả giá”. “Khi các nhà lãnh đạo áp dụng tư thế phòng thủ và chơi ‘not-to-lose – không để thua’ thì các quyết định của họ được hướng dẫn nhiều hơn bởi nỗi sợ hãi về những gì họ có thể mất so với cam kết về những gì họ muốn đạt được hoặc cải thiện. Bằng cách thu hẹp trọng tâm của họ vào việc mang lại kết quả ngắn hạn, điều đó khiến họ có nguy cơ bị bỏ lại phía sau trong thời gian dài. Đó không phải là tư duy chiến thắng.”
Tư duy chiến thắng là một đặc điểm trong Lãnh Đạo Doanh Nghiệp mà Korn Ferry nhắc đến, tức là khả năng thực hiện và biến đổi đồng thời nhằm tạo ra tác động lớn hơn – cả bên trong tổ chức và ra ngoài thế giới. Korn Ferry chia tư duy Lãnh Đạo Doanh Nghiệp thành năm thành phần: mục đích, sự can đảm vượt trội, nhận thức về bản thân và sự ảnh hưởng, sự hòa nhập nhân rộng và tư duy tích hợp.
Chơi để thắng phụ thuộc rất nhiều vào tư duy can đảm vốn có trong việc tạo dựng nền tảng mới và Walmart đã không né tránh thử thách.
Tom Ward, Giám đốc Thương mại của Walmart cho biết: “Bạn không muốn có một nền văn hóa phòng thủ nơi bạn bảo vệ các giải pháp mà bạn đã triển khai”. “Hãy tôn vinh những vấn đề bạn đã giải quyết nhưng cũng sẵn sàng phá bỏ những gì bạn đã tạo ra để làm cho nó tốt hơn.” Những năm gần đây, gã bán lẻ khổng lồ đã thực hiện một loạt khoản đầu tư để đẩy nhanh hoạt động kinh doanh thương mại điện tử của mình, bao gồm cả AI, tự động hóa và tạo ra một vườn ươm công nghệ để “định hình tương lai ngành bán lẻ”.
Phát triển Tư duy lãnh đạo can đảm
Việc khơi dậy giá trị của lòng dũng cảm trong nhân viên và tổ chức là một thách thức đặc biệt đối với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Chúng ta được kết nối để tránh rủi ro. Mọi người nhạy cảm hơn nhiều với những gì họ có thể mất so với những gì họ có thể đạt được. Và người giữ vị trí càng cao trong một tổ chức thì họ càng phải mất nhiều hơn. Điều này có thể thúc đẩy việc đưa ra quyết định quá cẩn thận và khuyến khích văn hóa thận trọng hơn là tham vọng.
Những nhà lãnh đạo đang chịu áp lực rất lớn để đạt được kết quả đặt ra và đáp ứng kỳ vọng của thị trường. Nhưng họ cũng khá “yếu đuối” do tập trung quá nhiều vào kết quả ngắn hạn. Ông Warrell cho biết việc ra quyết định theo từng bước và quá thận trọng có thể đánh bại sự thử nghiệm và đổi mới cần thiết để xây dựng ưu thế cạnh tranh tốt hơn trong dài hạn.
Các CEO cần phải can đảm để đưa ra những quyết định mà đôi khi không mang lại nhiều lợi ích ngắn hạn và thực hiện những “ván cược táo bạo” khiến danh tiếng của họ có thể gặp rủi ro. Những quyết định này cũng có thể không được ưa chuộng. Tuy nhiên, như Warrell nói “Các nhà lãnh đạo cần phải hiểu rõ những gì đang bị đe dọa nếu họ không chấp nhận những rủi ro phù hợp. Bám sát hiện trạng và chơi an toàn có những rủi ro riêng của nó, chỉ là chúng ít thể hiện rõ ràng ra bên ngoài hơn”.
Việc đảo ngược chính sách làm việc từ xa là một ví dụ về một quyết định không được ưa chuộng mà nhiều công ty đang thực hiện. Trong ngắn hạn, làm việc từ xa đã được chứng minh là giúp giảm chi phí và tăng năng suất, nhưng cũng có một mức độ rủi ro dài hạn chưa xác định khi hy sinh việc học và phát triển kỹ năng một cách trực tiếp. Cái giá phải trả cho việc không phát triển đầy đủ các kỹ năng giao tiếp cá nhân rõ rệt nhất là với thế hệ Z khi nhiều người trong số họ bắt đầu sự nghiệp bằng cách làm việc tại nhà.
Các nhà lãnh đạo kêu gọi đội ngũ của họ trở lại văn phòng, đặc biệt là những người đảo ngược các chính sách trước đây, đang vượt qua những trở ngại nội bộ. Tuy nhiên, đánh giá rủi ro/ lợi ích của họ là làm như vậy cuối cùng sẽ đưa tổ chức của họ vào vị thế mạnh hơn trong trung và dài hạn – họ đang chơi để giành chiến thắng.
Nguồn: Korn Ferry
