Để lãnh đạo hiệu quả hơn, một cá nhân nên tập trung vào việc bồi đắp các điểm mạnh hay sửa chữa những điểm yếu của mình?
Đây là câu hỏi mà bất kỳ ai muốn tăng tốc sự phát triển bản thân đều phải đối mặt. Cách trả lời sẽ quyết định liệu một nhà lãnh đạo sẽ thành công rực rỡ trong vai trò mới, gặp rủi ro thất bại, hay mãi đứng yên một chỗ dù rất tiềm năng. Tuy nhiên, đa số nhà lãnh đạo hiện nay vẫn chưa có một phương pháp bài bản để đưa ra lựa chọn này. Khi thiếu đi các tiêu chí đánh giá rõ ràng, họ dễ rơi vào bẫy làm việc theo cảm tính hoặc chỉ tập trung vào những phản hồi mang tính sự vụ trước mắt. Cả hai cách tiếp cận đó đều không thể giúp tối ưu hóa sự phát triển một cách bền vững.
Một số chuyên gia lập luận rằng những nhà lãnh đạo tập trung phát triển những điểm mạnh đặc trưng sẽ tạo ra động lực và sự gắn kết lớn hơn. Những người khác lại cho rằng việc giải quyết các điểm yếu quan trọng hơn, vì chúng có thể làm chệch hướng cả đội ngũ lẫn sự nghiệp. Lời khuyên từ bài viết này không phải là chọn cách này hay cách kia, mà là chẩn đoán những gì tình huống cụ thể yêu cầu bằng cách đặt ra bốn câu hỏi then chốt, xác định cả “siêu năng lực” lẫn “những yếu tố gây chệch hướng nguy hiểm” cũng như các tiềm năng chưa khai phá, cân nhắc bối cảnh cụ thể, và sau đó mới hành động.
Bốn Câu Hỏi Để Tự Chẩn Đoán
Các nhà lãnh đạo nên xem xét các câu hỏi này một cách hệ thống trước khi quyết định dành thời gian và năng lượng phát triển vào đâu.
1. Thành công trong vai trò hiện tại yêu cầu điều gì?
Hãy xác định những năng lực cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả. Những yêu cầu này thiết lập một mức sàn cơ bản mà nhà lãnh đạo không được phép rơi xuống dưới. Kỳ vọng của vị trí thay đổi đáng kể theo cấp bậc và chức năng. Một giám sát viên trực tiếp cần kỹ năng thực thi và quản lý đội ngũ mạnh mẽ. Một chủ tịch phân ban cần tư duy chiến lược, quản lý các bên liên quan và khả năng đưa ra quyết định với thông tin không đầy đủ. Một giám đốc công nghệ cần cả uy tín về kỹ thuật lẫn khả năng chuyển đổi chiến lược công nghệ cho các giám đốc điều hành không chuyên về kỹ thuật.
Ngoài góc nhìn cá nhân, việc tìm kiếm quan điểm của cấp trên về những gì thực sự quan trọng là vô cùng cần thiết. Hai đánh giá này thường khác nhau theo những cách mang tính gợi mở. Cấp trên có thể nhấn mạnh vào những năng lực bị xem nhẹ hoặc bác bỏ những lo ngại không đáng có.
2. Năng lực hiện tại là gì?
Cần lập bản đồ một cách khắt khe về các điểm mạnh và điểm yếu so với yêu cầu công việc. Nhiều nhà lãnh đạo gặp khó khăn trong việc xác định các điểm mạnh của mình vì những gì họ làm cách dễ dàng thường mang lại cảm giác bình thường. Một nhà lãnh đạo xuất sắc trong việc xây dựng lòng tin giữa các bên liên quan đa dạng có thể thấy mình chỉ là “giỏi giao tiếp”. Một nhà lãnh đạo tổng hợp thông tin phức tạp một cách nhanh chóng có thể không nhận ra khả năng đó là hiếm có.
Thách thức sẽ tăng dần khi tiến xa hơn trên nấc thang sự nghiệp. Các lãnh đạo cấp cao thường nhận được những phản hồi đã qua sàng lọc. Cấp dưới trực tiếp ngần ngại chỉ ra điểm yếu. Đồng nghiệp tránh các cuộc hội thoại khó khăn. “Sự thiếu hụt năng lực trong vô thức” — không biết những gì mình không biết — đặc biệt nguy hiểm vì các điểm mù có thể ảnh hưởng đến toàn bộ đội ngũ. Vì vậy, bài viết khuyến nghị chủ động tìm kiếm các ý kiến phản hồi chưa qua sàng lọc từ những người sẵn lòng thẳngắn. Hãy cân nhắc các quy trình phản hồi có cấu trúc, các huấn luyện viên bên ngoài hoặc những đồng nghiệp đáng tin cậy nằm ngoài mối quan hệ báo cáo.
3. Điều gì có thể được bù đắp?
Hãy xác định những điểm yếu nào có thể giải quyết thông qua thiết lập đội ngũ, quan hệ đối tác hoặc hệ thống hỗ trợ. Không phải mọi thiếu sót đều cần phát triển cá nhân. Các kỹ năng dựa trên tác vụ thường có thể được giao việc. Sự khác biệt trong phong cách tư duy có thể bổ sung cho nhau. Các lỗ hổng về chuyên môn chức năng có thể được giải quyết thông qua việc tuyển dụng. Một nhà lãnh đạo có tầm nhìn nhưng gặp khó khăn với các chi tiết vận hành có thể làm việc hiệu quả với một giám đốc vận hành (COO) giỏi thực thi. Một giám đốc điều hành giỏi về kỹ thuật nhưng thấy việc quản lý các bên liên quan là một thách thức có thể hợp tác với một chánh văn phòng để xử lý các mối quan hệ liên chức năng.
Tuy nhiên, có một số lỗ hổng yêu cầu sự chú ý và nỗ lực trực tiếp từ chính nhà lãnh đạo.
4. Tiềm năng chưa khai phá nằm ở đâu?
Xác định các khả năng chưa được phát triển hoặc khám phá. Điều này về cơ bản khác với việc khắc phục điểm yếu vì nó liên quan đến sự trải nghiệm thay vì khắc phục hậu quả. Tiềm năng chưa khai phá đề cập đến những cơ hội bị bỏ qua vì nhà lãnh đạo đã quá hiệu quả trong việc tận dụng các điểm mạnh hiện có. Một nhà lãnh đạo thành công nhờ tư duy phân tích mạnh mẽ có thể chưa nhận ra họ cũng có thể truyền cảm hứng cho người khác thông qua kể chuyện. Một người xây dựng sự nghiệp dựa trên sự xuất sắc trong thực thi có thể chưa dấn thân vào việc hoạch định tầm nhìn chiến lược. Điều này trở nên đặc biệt quan trọng trong các giai đoạn chuyển đổi khi yêu cầu những kỹ năng chưa từng sử dụng trước đây.
Ba Danh Mục Để Phát Triển
Sau khi hoàn thành công tác chẩn đoán, sự tập trung nên được dồn vào ba danh mục này. Những phần còn lại thường có thể được kiểm soát, bù đắp hoặc hạ thấp mức độ ưu tiên.
Siêu Năng Lực (Superpowers)
Đây là những điểm mạnh đặc biệt giúp cá nhân khác biệt so với đồng nghiệp, những lĩnh vực cho thấy năng lượng và sự nhất quán, thực hiện ở nhóm 25% dẫn đầu, có thể dẫn chứng các phi vụ thắng lợi cụ thể và mang lại những giá trị mà người khác không dễ dàng bắt chước. Việc đầu tư (dù ít) vào các năng lực này thường mang lại những cải thiện đáng kể vì nhà lãnh đạo đang tận dụng sự xuất sắc sẵn có thay vì xây dựng từ con số không. Do đó, cần tập trung gấp đôi vào các siêu năng lực này. Hãy tìm cách triển khai chúng thường xuyên hơn và trong các tình huống có tác động cao hơn.
Những Yếu Tố Gây Chệch Hướng Nguy Hiểm (Dangerous Derailers)
Đây là những điểm yếu không được kiểm soát, gây ra hiệu ứng tiêu cực lên đội ngũ và những người xung quanh; chúng xảy ra đủ thường xuyên để được coi là một khuôn mẫu; không thể bù đắp bằng việc thiết lập đội ngũ hay hệ thống hỗ trợ; làm tổn hại lòng tin, an toàn tâm lý, các mối quan hệ và tinh thần làm việc nhóm; đồng thời gây rủi ro cho sự thành công hiện tại hoặc tương lai. Việc giải quyết các yếu tố gây chệch hướng này phải được ưu tiên hàng đầu.
Tiềm Năng Chưa Khai Phá (Untapped Potential)
Nhiều người có hiệu suất cao chưa bao giờ khám phá một số năng lực nhất định vì những điểm mạnh hiện tại của họ hoạt động quá tốt hoặc họ quá bận rộn để khắc phục điểm yếu. Tuy nhiên, việc tư duy về những tiềm năng chưa khai phá để phát triển cũng rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp đang thay đổi theo hướng đòi hỏi các năng lực mới, hoặc khi chuyển sang một vai trò yêu cầu những kỹ năng chưa từng có.
Các Yếu Tố Bối Cảnh
Ba yếu tố sau thường quyết định cách phân chia thời gian giữa việc phát triển thêm siêu năng lực, khắc phục các yếu tố gây chệch hướng nguy hiểm, hay khám phá tiềm năng chưa khai phá.
Kỳ vọng của vị trí
Cần đặt câu hỏi: Đâu là nơi có thể triển khai các điểm mạnh để vượt trội trong công việc này? Đâu là những điểm đang ở mức hoặc dưới mức tiêu chuẩn tối thiểu? Những gì khác có thể thực hiện để nâng cao hiệu suất của cá nhân và đội ngũ? Điều gì sẽ thực sự tạo nên sự khác biệt?
Giai đoạn sự nghiệp
Trong giai đoạn đầu và giữa sự nghiệp, một cá nhân có thể tiếp tục thành công và thăng tiến chủ yếu bằng cách phát triển các điểm mạnh. Khi tiến lên các vai trò cấp cao hơn, họ sẽ phải giải quyết những điểm yếu mà trước đây có thể chấp nhận được. Ví dụ, một phó chủ tịch thăng tiến lên cấp điều hành (C-suite) không thể né tránh chiến lược doanh nghiệp ngay cả khi thực thi luôn là điểm mạnh của họ.
Chuyển đổi công việc
Thời điểm trong các bước chuyển sự nghiệp cũng rất quan trọng. Trong giai đoạn mới bắt đầu (onboarding), trọng tâm nên là triển khai các điểm mạnh sẵn có để xây dựng uy tín và nắm bắt các tiềm năng chưa khai phá. Khi đã ổn định, sự chú ý cần được chuyển sang cả điểm mạnh và các yếu tố gây chệch hướng nghiêm trọng. Nếu đang đối mặt với áp lực phải khắc phục hậu quả, các vấn đề nghiêm trọng cần được giải quyết trực tiếp. Sai lầm của nhiều nhà lãnh đạo là chờ đợi quá lâu mới bắt đầu giải quyết các ưu tiên phát triển.
Hành Động
Câu trả lời cho cuộc tranh luận “nên tập trung vào điểm mạnh hay điểm yếu?” nằm ở việc chẩn đoán những gì cần thiết và vào thời điểm nào. Sự đánh giá đó bắt đầu với bốn câu hỏi chẩn đoán và tiếp tục với sự tập trung kỷ luật vào ba danh mục: siêu năng lực, yếu tố gây chệch hướng và tiềm năng chưa khai phá. Bối cảnh sẽ định hình cách cân bằng các ưu tiên này. Việc làm chủ được khung tư duy này sẽ giúp tăng tốc sự nghiệp của bất kỳ nhà lãnh đạo nào.
Nguồn: Harvard Business Review
